피터 드러커가 들려주는 성공적인 의사결정 6단계
의사결정은 저절로 이루어지는 게 아닙니다. 내재된 위험을 감수하면서 여러 단계의 판단을 거쳐 이루어지는데, 이런 과정이 없다면 경영자는 성공적인 결론을 이끌어낼 수 없습니다.
경영학의 구루 피터 드러커는 "경영자가 내린 단 한 번의 잘못된 판단이 경우에 따라서는 치명적인 결과를 가져올 수 있다"고 말하면서 올바른 의사결정의 원리를 쉽게 설명해 주고 있습니다. [피터 드러커가 들려주는 성공적인 의사결정 6단계] 입니다. 어느 분야에서 일하든 조직 전체에 절대적 영향을 미치는 의사결정을 내릴 때 활용하면 큰 도움이 될 것입니다.
피터 드러커가 들려주는 성공적인 의사결정 6단계
1단계 일반적인 문제를 예외적인 문제로 보지 마라
의사결정을 해야 하는 사람은 문제가 일반적인 현상인지 아니면 예외적인 현상인지를 먼저 판단해야 한다. 일반적인 문제라면 규칙과 원칙을 통해 해결하고, 예외적인 문제라면 그 상황에 맞도록 처리해야 한다.
의사결정을 내리는 사람들이 쉽게 저지르는 실수는 일반적인 문제를 예외적인 문제로 보는 것이다. 문제 해결에 있어서 일반적인 이해와 원칙이 없으면 경영자들은 독단적인 판단을 하게 되고 결국엔 의사결정에 실패하고 만다.
올바른 의사결정을 내리는 사람은 발생한 문제가 일반적인 문제인지, 예외적인 문제인지 파악하는데 많은 시간을 보낸다. 왜냐하면 문제의 형태를 잘못 파악하면 그 해결책에 대한 의사결정을 잘못 내릴 수밖에 없기 때문이다.
피터 드러커가 들려주는 성공적인 의사결정 6단계
2단계 완벽하지 못한 정의는 위험을 초래한다
일단 문제가 일반적인 것인지, 예외적인 것인지에 대한 판단이 섰다면, 정의를 내리는 일은 한결 쉬워진다. "이 문제와 관련된 것은 무엇인가?", "이 상황을 해결할 열쇠는 무엇인가?"라는 질문이 머릿속에서 제기되기 때문이다.
문제에 대해 불완전한 정의를 내리는 것을 막는 유일한 방법은 관찰 가능한 모든 사실을 반복적으로 확인하는 것이다. 단 하나라도 예외적인 사항이 있다면 그 정의는 쓸모없는 것이 된다.
올바른 의사결정을 내리는 사람들은 예외적인 경우를 항상 주시하고, 자신이 내린 정의가 예외적인 경우를 설명할 수 있는지 자문한다. 그리고 만일 예외적인 경우가 발생하면 문제를 다시 한 번 철저히 파악해 본다.
3단계 의사결정은 경계조건을 만족시켜야 한다
경계조건(境界條件, boundary condition)을 충족시키지 못하는 의사결정은 문제에 대한 잘못된 정의보다 더욱 심각하다. 올바른 전제에서 출발한 의사결정이 올바른 결정에 이르지 못한다면, 이를 되돌릴 수 있는 방법은 없다.
잘못된 의사결정을 하게 되는 가장 큰 원인은 목표인 세부적인 내용을 수정하는 데 있다. 목표를 수정하려면 이미 내려진 의사결정을 수정해야 하는데, 이때 경계조건이 분명하지 않으면 의사결정을 내리는 사람은 수정된 목표에 따라 새로운 의사결정을 하더라도 변화의 정도를 빨리 감지하지 못하기 때문이다.
올바른 결정을 내리는 사람은 경계조건을 분명히 인식하고 있다. 그들은 선택 가능한 모든 의사결정 중 가장 위험한 경우를 가려낼 수 있으며, 겉보기엔 납득이 가지만 실제로는 경계조건을 충족시키지 못하는 의사결정은 절대로 내리지 않는다.
4단계 올바른 의사결정에는 협상이 필요하다
수용 가능한 것과 저항이 없는 것을 찾으려고 여기저기 기웃거리는 것은 의사결정을 하는 사람에게 시간낭비만 가져올 뿐이다. 걱정할 만한 일이 발생하는 경우는 드물지만, 예상치 못한 반대나 어려움은 극복할 수 없는 장애물이 되기도 한다.
따라서 의사결정을 하는 사람이 "어떤 것이 수용 가능하까?"라는 질문으로 시작한다면 결국 아무것도 얻지 못할 것이다. 수용 가능한 것을 찾는 과정에서 중요한 것을 포기한 채 정답뿐만 아니라 효과적인 답을 기회도 놓치게 되기 때문이다.
성공한 경영자는 차선책인 수용 가능한 의사결정을 내리기보다는 올바른 의사결정을 내리고자 한다. 그 이유는 마지막에 항상 협상이 필요하기 때문이다. 그들은 올바른 협상과 잘못된 협상을 잘 구분하여 잘못된 의사결정을 내리지 않는다.
5단계 의사결정을 실행할 책임자를 지목하라
경영자는 의사결정 내용을 실행에 옮길 책임자를 정하는 동시에 그 책임자가 실행할 능력이 있는지 확인해야 한다. 이를 위해서는 성취도 측정 방법과 성취 기준, 실행에 옮길 책임자의 능력을 동시에 점검해야 한다. 그렇지 않으면 구성원들끼리 심각한 감정적 갈등을 겪게 될 수도 있다.
성공한 경영자는 의사결정의 내용에 실행까지 포함시킨다. 즉 그들은 의사결정을 실행하는 데 필요한 임무를 파악하고, 누가 그 책임을 질 것인가를 알고 있다.
6단계 피드백으로 의사결정의 결과를 예측하라
컴퓨터가 도입된 이후 의사결정을 하는 사람은 현장과 더욱 멀어졌다. 따라서 현장 확인을 통한 피드백이 그만큼 중요해졌다. 의사결정을 하는 사람이 직접 현장에 나가 눈으로 확인하지 않는다면 현실에서 점점 멀어질 수밖에 없다.
컴퓨터는 추상적인 개념을 다루고, 추상적인 개념은 현장에서 일어나는 결과와 계속 대조, 확인해야만 신뢰할 수 있다. 즉 현장 없는 확인은 추상적인 개념으로 잘못된 방향으로 갈 수밖에 없다. 현장에 나가 직접 얻는 피드백이 없다면 의사결정을 하는 사람은 독단주의에 빠지게 된다.
성공한 경영자는 현장 확인을 통해 자신이 내린 의사결정의 전제가 유용한지, 전반적인 재검토가 필요한지 결정한다. 그들은 의사결정의 전제가 시간의 흐름에 따라 낡은 것이 된다는 것을 항상 염두에 둔다. 현실은 늘 변하기 때문이다.
이상, 피터 드러커가 들려주는 성공적인 의사결정 6단계였습니다. 도움이 되셨나요?
