팔로워 리더십에 기반한 총무와 연관된 7가지 법칙
어느 모임에서나 총무는 업무능력도 능력이지만 무엇보다도 성격이 좋은 사람을 선택하게 마련입니다. 아무래도 모임이 제대로 잘 운영되기 위해서는 온갖 궂은 일을 마다하지 않으면서도 구성원들이 즐겁게 함께할 수 있도록 기꺼이 헌신해야 하는 것이 총무의 역할이기 때문입니다. 그런데 반대로 총무를 하면 성격이 좋아진다는 말 또한 맞습니다. 원하든 원치 않든 총무 일을 하게 되면 부처님 반토막 같은 인내심 없이는 제대로 해낼 수 없고, 그렇게 지속적으로 하다 보면 저도 모르게 좋은 성격을 갖게 되기 때문입니다.
그 자신 총무로 일해 오는 동안 총무 예찬론자가 돼버린 [총무와 팔로워 리더십]의 저자 홍재화는 이 책을 통해 오늘날 그 중요성이 더욱 부각되고 있는 총무와 팔로워 리더십에 대한 모든 것을 들려주고 있는데, 이 중 [팔로워 리더십에 기반한 총무와 연관된 7가지 법칙]을 정리해 보았습니다. 총무는 물론 총무가 아닌 사람들도 인적 네트워크의 확장이 증대해진 오늘날 지혜롭고 행복하게 살아가는 데 필요한 지침을 얻을 수 있을 것입니다.
팔로워 리더십에 기반한 총무와 연관된 7가지 법칙
사회적 모임은 탈퇴와 가입이 빈번하다. 거리로 비유한다면 기차와 버스를 타고 내리는 정류장이나 운동장과 같다고 할 수 있다. 때로는 인터넷을 통한 모임처럼 가상공동체일 수도 있다. 그 모임을 통해 사람들은 뭔가 자기에게 이로운 것을 취하려고 한다. 회원들이 모임 전체의 네트워크를 활용하고, 자기발전을 위한 발판으로 삼으려는 것은 당연하다. 그리고 그 네트워크의 한가운데에 총무가 있다.
총무는 그런 회원들의 열망이 같이 이루어지도록 노력해야지, 혼자만의 발전을 꾀해서는 안 된다. 복잡계 생물계에서는 이를 ‘공진화'(共進化, coevolution)라고 한다. 공진화란 한 생물집단이 진화하면 이와 관련된 생물집단도 진화하는 현상을 가리키는 진화생물학의 개념으로, 포식자와 먹이생물, 숙주와 기생생물, 공생생물과 같이 생물간에 1대 1 관계가 형성되어 서로 영향을 주는 진화과정이다.
모임도 하나의 생태계로 볼 수 있다. 총무의 역할은 이 생태계를 키우면서 활성화시키는 것이다. 필요하면 외부의 자원도 가져오고, 내부의 자원을 잘 활용하면서 동창회 내 등산생태계, 바둑생태계, 골프생태계, 자전거생태계 등이 잘 구축되도록 노력해야 한다. 생태계라고 늘 발전하는 것은 아니며, 때론 멸종되기도 하고 때론 퇴화되기도 한다. 개인과 집단이 뒤섞이고 분화되면서 온갖 변화를 만들어내는데, 이 변화가 발전으로 진보되기 위해서는 총무가 ‘공진화’의 매개체로서 꽃의 수분을 여기저기 퍼나르고, 모자라면 과수나무의 수분도 퍼나르는 역할을 해야 한다.
팔로워 리더십에 기반한 총무와 연관된 7가지 법칙
뭔가 새로운 사업이나 아이디어를 실행할 때는 ‘누가 무엇을 아는지’를 아는 것도 중요하지만, ‘누가 무엇을 할 수 있는지’를 아는 것도 중요하다. 아이디어 자체만으로는 가치가 크지 않지만, 아이디어를 실행할 수 있다는 것은 그 가치를 현실화시킬 수 있다는 의미다. 그리고 총무의 네트워크가 크고 총무가 그 아이디어를 실행할 사람을 찾아낼 수 있다면 초기에 들어가는 탐색비용과 오류를 줄이고 효율성을 높일 수 있다. 기업으로 따지면 ‘거래비용의 감소’를 추구할 수 있는 것이다.
기업이론 중 1991년 노벨경제학상을 수상한 미국 교수 코어스가 주장하는 이론에 따르면, “기업이 존재하는 이유는 시장에서의 거래비용이 기업 내 조직이 운영비용보다 크기 때문이며, 만약 시장에서의 거래비용이 기업의 내부비용보다 작다면 기업의 해체가 가속된다”고 한다. 이것이 ‘코어스의 법칙’(Coase's Law)이다.
코어스의 법칙은 총무의 네트워크 활용에도 적용된다. 남의 지식을 활용할 수 있는 네트워크를 갖지 못하거나, 창의성있는 know-who를 모를 때 새로운 사업을 추진하기에는 상당한 탐색비용이 들어간다. 반면에 총무는 많은 인맥 한가운데에 있고, 이미 그들로부터 검증이 된 신뢰받는 인물이다. 또한 총무는 친밀감을 높이는 시간이 여느사람보다 매우 짧다. 왜냐하면 이미 총무 역할을 하면서 많은 사람과 신뢰도를 쌓기 위한 시간과 노력을 충분히 투자했기 때문이다. 따라서 총무는 여느사람보다 네트워크가 넓어서 사업추진 부담이 적다.
3 총무와 카오의 법칙
‘카오의 법칙’(Kao’s Law)은 ‘많은 사람을 만나야 다양한 사람을 만나게 되고, 그러면서 창의성이 높아진다'는 법칙이다. 창의성의 출발점은 서로 다른 생각이 만나는 것이다. 인간의 사상사에서 가장 비옥한 발전은 두 개의 서로 다른 생각의 흐름(lines of thought)이 만나는 지점에서 일어났을 것이다. 이 두 흐름은 서로 다른 문화, 다른 시기, 혹은 다른 종교에 뿌리가 있을 정도로 상이한 것일 수 있다. 따라서 이런 두 흐름이 실제로 만나서, 즉 이 둘이 서로 연관을 맺어서 실질적인 상호작용이 일어날 수 있다면 우리는 새롭고 흥미로운 발전이 뒤따를 것이라고 기대할 수 있다.
세상 모든 사람들이 네트워크로 연결된다 해도 만일 모두 같은 생각만 한다면, 그 네트워크를 통해 얻어지는 결론도 한 가지 방향의 생각뿐일 것이다. 반면에 서로 다른 생각을 하는 사람들이 네트워크를 통해 연결되어 있다면, 이 다른 생각들이 연관(聯關, association)을 맺어 새로운 아이디어를 낳을 경우 무한대에 가까워진다. 총무를 하면 여러 사람의 생각과 기술을 엮어서 창의적으로 세상을 다시 볼 수 있는 안목이 높아진다.
“어떤 네트워크의 가치는 그 네트워크에 참가하는 구성원의 수에 비례하는 것이 아니라 구성원 수의 ‘제곱’에 비례한다”을 가늠하는 것이 ‘메칼프의 법칙’(Metcalfe's Law)이다. 즉 ‘그 사람이 다른 사람을 얼마나 많이 알고 있고, 필요할 때 그 네트워크를 얼마나 활용할 수 있는가’가 때로는 사람잣대가 되기도 한다. 그런 점에서 보면 총무는 다른 사람에 비해 중요한 사람일 가능성이 높다.
메칼프의 법칙은 기술개발에서 나온 말인 만큼 정보통신제품을 예로 들면 더 확실해진다. 가장 자주 인용되는 전화나 팩스는 소수가 사용할 때는 그 가치가 높지 않지만, 일단 상당히 많은 수의 사람들이 확인을 한 후부터 그 사용자가 기하급수적으로 늘었다. 사용자 수가 일정수준(임계질량)에 도달하면 해당 네트워크의 효용이 급증하게 된다. 문제는 이러한 임계질량에 도달하게 되는 시간이다. 전화만 하더라도 임계질량에 도달되기까지 20~30년 이상이 소요되었지만 인터넷은 임계질량을 넘어서는 기간이 전화보다 훨씬 빨랐다. 인터넷과 연동되어 작동하는 전자우편, 웹사이트, 인터넷 비즈니스 등이 대표적 예다.
메칼프의 법칙은 급격한 디지털 현상을 설명하는 데 유용하기도 하지만 인간관계 폭의 확장의 중요성도 보여준다. 인간관계도 질만큼이나 양이 중요한 시대가 도래했기 때문이다. 많은 사람들을 연결해 주는 중심에 있는 총무를 하면 네트워크의 가치가 크게 높아진다.
미국 UCLA 심리학과 교수 앨버트 메러비언은 사람의 호감/비호감을 결정짓는 데 언어 외적인 것이 중요하다는 연구결과를 발표했다. 바로 '메러비언의 법칙'(Mehrabian’s Law)이다. 그의 발표에 따르면 한 사람이 상대방에게서 받는 이미지에 언어, 즉 말의 내용이 차지하는 비중은 7퍼센트에 불과하고, 나머지 93퍼센트는 비언어적인 것으로 말의 내용과 직접적인 관계가 없는 요소들이었다. 말을 얼마나 논리적으로, 유창하게 하는지가 상대를 평가하는 데 있어 가장 중요한 기준이 될 것이라는 생각은 편견일 뿐이다.
남에게 좋은 인상을 남기는 가장 중요한 요소는 시각적인 면이다. 시각적 요소는 눈빛, 표정, 자세, 용모, 복장, 제스처 등의 바디랭귀지를 말한다. 바디랭귀지가 중요한 이유는 사람이 오감 중 시각에 대해 크게 의존하고 있기 때문이다. 사람들은 시각에 의존해 95퍼센트의 정보를 받아들인다. 따라서 인간의 시각은 굉장히 민감하고 보기에 불편한 것들은 좋지 않다고 생각한다. 그렇기 때문에 총무는 늘 회원들에게 좋은 인상을 주도록 노력해야 한다.
총무는 모임의 안방마님이다. 마님이 웃으면 집안이 환해진다. 총무는 모임의 마당쇠다. 마당쇠가 힘에 넘치고 흥겨워하면 모임의 일꾼들이 지치지 않고 즐겁게 일한다. 때로는 힘들고 짜증이 나더라도 총무는 본심을 드러내어서는 안 되며, 모임의 분위기가 고조되도록 노력하는 모습을 보여야 한다.
‘오컴의 면도날(Ockham’s Razor) 법칙’은 어떤 사실 또는 현상에 대한 설명들 가운데 논리적으로 가장 단순한 것이 진실일 가능성이 높다 것을 의미한다. ‘같은 현상을 설명하는 두 개의 주장이 있다면, 간단한 쪽을 선택하라는 명제로, 여기서 면도날은 필요하지 않은 가설을 잘라내버린다는 비유로 '사고절약의 원리’(Principle of Parsimony)라고 불리기도 한다.
총무나 사장이나 일의 처음과 끝은 사람이다. 업무상 만나다 보니 매번의 만남을 협상을 하듯이 만난다. 설령 당장의 영업과 관계가 없더라도 언젠가는 무언가로 연결될 수 있다는 가능성을 염두에 두고 만나는 경우가 많아진 것이다. 그러다 보면 사람관계가 복잡해진다. 늘 갈등이 있고 풀어가야 할 산이 있고, 또 어제까지 좋았던 관계가 오늘은 심각한 갈등이 될 수도 있다. 복잡해진 관계를 풀려니 어려워 아예 인간관계를 자체를 포기하게 되기도 한다.
그렇다면 인간관계를 단순하면서 진실되게 하기 위해서는 어떻게 하는 게 좋을까? 최정규의 『이타적 인간의 출현』을 보면 수많은 게임이론이 있는데, 지금 까지 가장 안정적이고 승률이 가장 높은 게임이론은 바로 ‘눈에는 눈, 이에는 이’(Tit for Tat, TFT) 게임이다. 이 전략은 1) 협조전략을 사용하면서 게임을 시작한다. 2) 게임이 반복되는 경우 상대방 전략의 이전 전략을 그대로 따라한다는 아주 단순한 구조로 되어 있다.
즉 상대방이 전회에 ‘협조’를 했으면 자신도 이번 회에 협조를 하고, 상대방이 전회에 ‘배신’을 했으면 자신도 이번 회에 배신을 한다. 다시 말해 TFT전략은 선하게 게임을 시작한 후 상대방의 호의에는 호의로, 악의에 는 악의로 대응한다는 ‘호혜성의 원칙’에 기반하고 있다. 즉 조건부 협조전략인 셈이다. 상대가 협조적으로 나오기만 하면 이 전략은 영원히 협조적으로 나올 용의가 있지만, 상대가 그렇지 않으면 자신도 협조하길 그만두는 전략이다.
1920년대 미국의 어느 보험회사에서 관리감독관으로 일하던 하인리히는 각종 사고를 분석한 결과, 노동재해가 발생하는 과정에 중상자 한 명이 나오면 그전에 같은 원인으로 발생한 경상자가 29명, 또 운좋게 재난은 피했지만 같은 원인으로 부상당할 뻔한 잠재적 상해자가 300명이 있었다는 사실을 밝혀냈다. ‘1:29:300의 법칙’으로도 표현되는 ‘하인리히의 법칙’(Heinrich’s Law)은 산업재해 예방의 가장 중요한 이론 중 하나가 되었다.
이러한 하인리히의 법칙을 정리하자면 ‘첫째, 사소한 것이 큰 사고를 야기할 수 있다. 둘째, 작은 사고 하나는 거기에 그치지 않고 연쇄적인 사고로 이어질 수 있다’로 추리할 수 있다. 이는 인간관계에서도 그대로 적용된다. 평상시 조용하던 회원이 갑자기 크게 화를 내는 경우가 있다. 이유를 모르는 사람들은 ‘그 사람이 왜 갑자기 그렇게 화를 내지?’ 하며 의아해하지만, 그 사람이 화를 낸 배경은 대부분 그 동안 쌓여왔던 응어리 때문이다. 작은 분노가 쌓이고 쌓여서 300여 번에 이르러 화를 낸 것이다.
총무는 그런 무서운 상황이 벌어지기 전에 미리 알아채서 그런 돌이킬 수 없는 상황으로 이어지지 않도록 예방해야 한다. 커다란 사건의 시작은 언제나 일상 생활 속에서 알아채기 힘든 작은 행동 속에 숨어 있게 마련이다. 그리고 그 작은 반복을 무시할 때 심상치 않은 사건으로 커져간다. 그 정도는 늘 일어나는 것이라고 방심할 때 총무에게 소중한 회원 한 사람은 분노와 응어리의 한 건이 쌓이는 것이고, 그런 느슨함 때문에 회원전체 또는 한 사람에게 큰 상처가 생긴다. 총무는 ‘하인리히의 법칙’이 자신의 동호회나 동창회에서도 생길 수 있음을 늘 염두에 두고 작은 일에도 관심을 기울여야 하며, 모든 회원들을 관심을 가지고 대해야 한다.
이상, 팔로워 리더십에 기반한 총무와 연관된 7가지 법칙이었습니다. 도움이 되셨나요?
